部门经理六大领导力

引子案例：部门经理刘力先生的当官情结困惑

1.刘力面临这些问题的原因是什么？

2.刘力该如何面对这些问题？

3.刘力需要得到什么帮助？

第一章 领导力的一般原理

一.领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力的内涵

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

二.领导与管理的区别

1.管理与领导有哪些明显差异

案例：韦尔奇的名言

2.传统管理手段难以替代领导力

案例：红星美凯龙的掌门人

三.从管理走向领导

1.领导风格类型

集权型/参与型/宽容型/权变型

2.情景领导风格

引言：风靡世界的情境领导

• 关系行为与任务行为
• 四种领导模式S1—S4

第二章 部门经理的六大领导力（一）

第一节 远见卓识能力

一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求

1.为什么需要前瞻力

案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑

前瞻力的三大方向-我是谁？到哪去？如何去？

案例：三国中的刘备和曹操

2.前瞻力就是审时度势

案例：戴高乐将军的预见

案例：孙中山先生的英明

二.卓越领导前瞻力的思维方式

1.系统论方法：注重结构，注重层次

案例：蒋介石的教训总结

案例：史玉柱的教训总结

案例：张瑞敏—海尔的国际化

2.竞争论方法：提高市场驾驭能力

案例：长虹彩电的危机

案例：波特评中国企业进军世界500强

对手意识和竞争意识

竞争对手分析与产业预测

案例：珠海格力空调不降价

竞争分析中的博弈论

案例1：顶牛博弈

案例2：智猪博弈

案例3：囚徒博弈

3.蓝海论方法：提高市场判断能力

“红海战略”与“蓝海战略”的比较

案例：郭德刚的相声为什么红？

案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？

案例分析：“谭木匠”的传说

蓝海战略的两项工具

案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

第二节 识人用人能力

一.为何说：“识人第一，用人至上”？

组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合

案例：微软比尔盖茨的择人任事

二.如何做到“择贤而任，知人善用”

1.剑桥人力资源管理最高理念

比尔盖茨为何选对用对人

案例：诸葛亮挥泪斩马谡

2.选择团队成员的总体要求

对管理干部的贤才要求

案例分析：刘军的烦恼

3.如何做到知人善任

• 多在人才问题上花些时间
• 深入分析工作性质
• 摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼（续）

勇于处理绩效差的人

案例分析：刘军的烦恼（续）

案例：韦尔奇的用人

第三章 部门经理的六大领导力（二）

第三节 变革创新能力

一.如何在变革创新中成就自我？

变革创新是时代的主旋律

案例：韦尔奇的变革

案例：艾柯卡的成长

二.提高创新思维的能力

1.系统思维

• 珍珠与项链
• 创意=A+B

案例：蒋介石的教训总结

2.逆向思维

案例：大禹治水的故事

案例：西方的妓女注册制

案例：潘石义卖现代城

3.九大简易创新思维路径

4.创新思维是对传统思维的突破

案例：爱因斯坦发明相对论

游戏：分图游戏

游戏：解绳游戏

三.企业变革与创新的实际运用

1.战略创新

案例：新疆德龙集团的崛起

案例：海尔的战略扩张

案例：蓝海战略的创新原理

2.制度创新

案例：联想集团的会议制度

案例：许继集团的激励机制

3.组织创新

案例：艾柯卡拯救克莱斯勒

案例：中国石油和天然气企业的重组

案例：惠普与康柏的重组

4.观念创新

当前企业应当建立或更新的观念

案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利

案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利

案例：大庆的改革

案例：新疆石油

5.技术（产品）创新

案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明

6.营销创新

案例：邵亦波的“易趣网”

案例：美国戴尔计算机公司的成功

7.人力创新

• 现代企业面临的社会人文环境
• 人力资源管理模式的目标
• 人力资源管理模式的思路

案例：某知名民营食品企业的人力创新

8.激励创新

案例：韦尔奇的通用管理模式

案例：联想的天条

9.融资创新

案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司

10.文化创新

案例：郭士纳对IBM公司的文化改造

第四节 善于用权能力

一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权？

1.为什么要授权？

高效地完成企业的工作任务

案例：中国某企业总经理的一天

员工的能力培养和素质提升

案例：韦尔奇的提拔政策

授权也是激励手段

授小权是为了更好地掌大权

2.有效授权的原则和方法

1）信任

2）评价风险

3）权责对等

4）授权与控制的平衡

5）职能的重新定义

二.如何运用权力之外的“权力”

1.传播企业愿景，导引员工职业生涯

彼得圣吉的名言

案例：石匠砌墙与教堂

2.以身作责，遵纪守法

要注意用“行动”去昭示部下

案例：卡耐基的教导

3.个人修养，魅力人格

案例：周恩来总理

第四章 部门经理的六大领导力（三）

第五节 沟通包容能力

一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

二.遵从有效沟通的六特性

1.双向性

沟通游戏：闭眼撕纸

2.明确性

3.谈行为不谈个性

案例：某经理人教训员工

4.积极聆听

倾听也能提升领导力

现场测试：聆听的能力

聆听的技巧

5.善于提问，不要质问

6.善用非语言沟通

非语言沟通的方式

三.如何把沟通的原则性与包容性相结合

1.有效沟通与情商

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例：《财经时报》记者对张锡民的采访

2.应当克服的痼癖与习惯

几大痼癖与习惯综述

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

3.如何解决内部破坏性冲突

一般解决方法

案例：龟兔赛跑的最终结果

对待有问题部属的原则—情、理、法三结合

4.正确处理员工的抱怨和歧见

总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见

四大处理步骤讲解

第六节 培育辅导能力

一.要做教练型领导

1.经理人作为辅导员的作用

2.辅导就是授予能力

1）员工实际工作能力的产生

2）领导作为辅导员角色的工作内容

3.员工辅导的障碍分析

下属的几种错误态度简析

二.运用情景领导法对员工进行辅导

1.方法一：我示范，你观察

2.方法二：我指导，你试做

3.方法三：你试做，我指导

4.方法四：你汇报，我跟踪

案例：肖经理辅导小李

三.如何辅导知识型员工

1.共同找出弱点

2.鼓励创新，教和学共长

结束语：社会发展需要不断提高领导力

张教授现任北京绿洲源管理顾问有限公司首席培训师/首席顾问（中国绿洲管理培训网、中国企业内训网），历任著名外企、合资企业、民营企业生产部经理、质量部经理、人力资源部经理、企管部经理、销售部经理、营销总监、人力资源总监、常务副总裁、董事副总裁等职。张教授接受过长期专业训练,有丰富的战略管理/人力资源管理/营销管理/生产质量管理实践和咨询经验。张教授是中国管理咨询与管理培训相结合的先驱和典范，是中国实战派“咨询式培训、执行式咨询”的创立者，是中国咨询式培训的主要代表人物。

张教授被公认为国内实战派十大职业培训师，当选为2004年“中国金牌管理咨询师”，当选为2005年“中国十大杰出培训师”，当选为“2005年中国百位杰出管理人物”，当选为“2006年中国最具魅力企业家”之一，当选为“2006年中国培训师竞争力排行榜十大华人培训大师”，2006年荣获第二届中国管理大会之最高奖项“卓越管理专家奖”,2007年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“卓越讲师奖”，2008年荣获“改革开放30年中国企业管理十大成就（人物）奖”，2009年荣获“1978-2008中国企业教育培训二十强培训师”大奖。张教授近几年还荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、荣获美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。

张教授早期师从著名改革思想家/金融专家/经济学家温元凯教授，原任北京南洋林德企业顾问有限公司董事副总裁，并一直兼任以下近百家大学和培训机构的客座教授或特聘讲师：清华大学、北京大学、人民大学、复旦大学、北方交通大学、浙江大学、南京理工大学、华中理工大学、中山大学、香港光华管理学院、香港长江国际商学院、西北大学、郑州大学……北京时代光华教育发展有限公司、中华企管网、北京双高人才中心、中关村人力资源经理协会、圣荣管理培训网、中华培训网、深圳问鼎、武汉动力、大连名仕……；并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一、出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师、出任中国职业经理人资格评审委员会主力讲师、出任中国人力资源协会专家委员会委员；并出任国内二十多家知名公司的独立董事或长期特约管理顾问/培训讲师。

授课风格：

案例丰富、生动活泼、深入浅出，理论联系实际，具有感染力。